企業風土の定量的な測定から、自己変革型組織の実現へ
課題の抽出事例
優良企業10社のベンチマーク
このグラフは戦略活性度の各要素についてベ、優良企業10社の平均のデータを棒グラフで表し、ある企業のデータを折れ線グラフで表示したものです。優良企業10社は、企業風土マトリクスにおいて「いきいき」に分類される企業で、業績も非常に良い企業群です。折れ線グラフの企業は「大企業病」に分類される企業です。
このように比較しますと、各要素の値は大きく違い、業績にも違いが出ていることの理由がわかります。戦略活性度の要素は重要度の高い順に左側から並んでいますが、一番左の戦略思考で大きく差が出ています。これは職場において課題を認識し、解決を図ろうとしているか、また事業を次のステージへと導いていくための姿勢が見られるかを表すもので、企業の持続的成長に大きく影響します。
この状態を放置すると、10年後には大きな差が開くことになります。私どもはこのような調査を続けてきた中で、実際に自社を変革しつづけてきた企業と、市場の変化に対応できず勢いを失っていった企業を見てきています。
また、挑戦行動、顧客志向といった要素においても大きな差が出ており、早急に意識改革を行っていくべきポイントがわかります。
Ｍ＆Ａ後の異文化統合
Ｍ＆Ａをスムーズに行い、統合のシナジーを出来るだけ早いタイミングで出していくために、戦略や人事制度といったハード面の統合だけでなく、風土というソフト面の統合を意識して調査されたものです。
Ｍ＆Ａ後の企業としては、棒グラフの値になるわけですが、その中身は折れ線グラフに表れているように大きく特徴が異なります。
シナジー効果を出していくには、お互いの長所と短所を認識したうえで、それぞれの長所を規範として統合を図っていくことが必要です。
中期経営計画の進捗と診断結果分析による組織強化ポイントの洗い出し
中期経営計画にのっとって社内改革を進めた結果、管理職クラスの意識は大きく改善し、統制がとれてきたが、組織の下位層においては、管理職の変化を前向きに捉えることが出来ず、窮屈な感じをうけていることが見てとれます。こういった状況においては、組織の上から順にファミリートレーニングを行って、組織の上下関係においてしっかりお互いの役割と期待されていることの認識を明確にしていく必要があります。
組織のマネジメント影響度
組織の階層構造において、どうしてもマネジャーから目の届かない死角が出てきます。すべてのスタッフと常にコミュニケーションを図っていくことは難しく、結果報告を特定のスタッフから受けるといったスタイルになりがちです。しかし、指示が伝達される過程で、重要なやりがいのある意義は薄れていき、すべきことのみが伝わることとなります。この積み重ねでスタッフのモチベーションとコミットメントは大きく下がり、それが組織にじわじわと影響を与えていきます。
