変革事例

ケース１：旧財閥系企業
顧客の声を変革のてこにした自己安定志向の強い旧財閥系企業

・コーポレートカルテ
　大企業病：戦略思考、挑戦行動が低い
　成功体験が邪魔をして組織的な変革モチベーションが働かない
　「なぜその業務を行うのか、何のために」といった議論を持つことがなく、全てのプロセスで改善の余地が多くあった
　一部のトップ層は危機感が薄く、かつ強力なリーダーシップを持っていたため、変革が遅延した

・課題
　外部環境の変化のスピードをキャッチアップできる体質への改善

・解決策１
　CS調査による顧客の視点に立った危機意識の醸成

・解決策２
　新たな営業アプローチ方法を営業プロセス・提案モデルにブレイクダウンし、これらに沿ったPDCAの定義

・変革後の姿
　顧客起点のソリューション営業への変革意識の高まり

ケース２：産業材製造メーカー
実効性のある目標設定プロセスにより変革させた頭脳先行型の営業組織

・コーポレートカルテ
　金太郎アメ：戦略思考は高いが、責任遂行が低い
　計画や戦略は立派だが、現場での戦略思考、実行力が低い
　企画部門と営業実行部門の乖離

・課題
　戦略策定方法の見直し、日常のPDCサイクルの運用強化

・解決策１
　What to do と How to do のバランスをとった目標設定の実施

・解決策２
　計画に対する実行未達の理由を分析し次計画に生かす（チェックの強化）

・変革後の姿
　考え動く営業へのスタイル変革

ケース３：某メーカー・研究開発センター
ファミリートレーニングで活性化を図った遊休資産化してしまったR&D部門

・コーポレートカルテ
　大企業病
　環境対応への積極的な姿勢、職場や業務に対する自分からの能動的な働きかけがほとんどない
　職階が下がるにつれ、戦略への認識や経営トップの関与、期待感が共有されていない
　マネジャーはまだまだ頑張れると考えているが、ミドルは既にパンク寸前と考えている

・課題
　コミュニケーションによる相互信頼構築、指揮命令系統の明確化、ナレッジマネジメントによる業務負荷軽減

・解決策１
　経営側、事業部側からの期待値を明確に示す

・解決策２
　R&D社員のコミュニケーションレベルを高めて新しいミッションに沿った目的設定を速やかに実施

・変革後の姿
　成果に対する研究員のコミットメントの強化

ケース４：中堅化学系メーカー・営業組織
マネジメントスタイルの変革を意識付けた組織の育成基盤が弱い一匹狼型営業

・コーポレートカルテ
　大企業病
　組織的な動き、コミュニケーションが乏しい組織
　マネジメントスタイルが、配慮、目標提示、育成が低く、ムチ型のマネジメントであった

・課題
　マネジメントスタイルの指示・命令型から支援・示唆型への変更

・解決策１
　チーム営業型で成約率を高めるＫＦＳ（Key　For　Success）を明文化

・解決策２
　営業マネジャーのマネジメントスタイルを指示・命令型から支援・示唆型へ変革

・変革後の姿
　営業マネジャーの役割として、組織基盤の育成が強化され部下育成型のマネジャーへ

ケース５：繊維専門商社
BSC（バランススコアカード）の導入により戦略思考を変革させた、組織の風通しは良いが戦略が不在の企業

・コーポレートカルテ
　仲良しクラブ：戦略思考、価値共有、明確志向、情報共有が低く、権限委譲、個人尊重が高かった
　営業プロセスの明確化や管理が一切行われておらず、情報が共有されず、コントロールが難しい状況

・課題
　個人営業型組織から、組織営業への変革

・解決策１
　短期・中期の目標のバランス化を目的としたBSC（バランススコアカード）の導入

・解決策２
　組織長の評価に組織戦略の達成度を織り込み意識付け

・変革後の姿
　組織が顧客に向けた活動をフォーカスできるようになった

ケース６：中堅生産財メーカー
企業が提供する価値とは何か？を変革の鍵にした、組織としてのベクトルが揺らいでいる企業

・コーポレートカルテ
　大企業病：全般的に活性度が低く、価値共有が特に低い
　全般的に低いため、たるみが潜んでいると推察

・課題
　企業の価値観を明確にし、社員に浸透させ、組織としての外部環境変化への対応力を向上

・解決策１
　顧客に提供する価値を再定義・再設計したうえで、社員の営業活動の捉え方を再教育

・解決策２
　物売りから、サービス提供へ対応できるための具体的な営業活動のロールモデルを徹底議論

・変革後の姿
　顧客へのセールストークの変化により行動や意識が変化

ケース７：総合電機メーカー　R&D部隊
組織戦略の立案をベースに変革させた、より存在感が求められている「いきいき」R&D組織

・コーポレートカルテ
　いきいき：戦略思考、挑戦行動、実力主義が高く、組織活性度は全て高い。リーダーシップギャップが大きい
　部長と課長の間で、価値共有、挑戦行動、明確志向、情報共有といったミッションを落とし込む要素の差が大きい
　ミドルマネジメント不在

・課題
　戦略ミドルの育成

・解決策１
　物の価値ばかりではなく、人の価値に着目したマネジメントの必要性を伝達

・解決策２
　対外事業部に対するプレゼンス向上活動を全員参加で計画・実行

・変革後の姿
　R&D提案型の事業部共同研究開発テーマの実行によりプロアクティブ人材を育成

ケース８：合併した中堅金融２社
コンピテンシー導入により変革を推進した異なる文化の融合が求められたX社、Y社の統合

・コーポレートカルテ
　金太郎アメ：戦略思考、情報共有、権限委譲の２社のギャップが大きい
　個人営業のX社、組織営業だがやらされ感の多いY社

・課題
　２社の強みを生かし、弱みを軽減する施策による新しい行動基盤の提示

・解決策１
　X社のコミュニケーション不足、ノウハウ共有が弱い部分、Y社のミーティングが形式化している状況を踏まえ仮説検証ミーティングの形を残してコミュニケーション主導で開催

・解決策２
　X社のフランクな気風を、Y社のロジカルなミーティングへ適応させチームマネジメントにより若手に権限委譲を実施

・解決策３
　共通の「あるべき姿」を示す尺度としてのコンピテンシーの導入

・変革後の姿
　X社・Y社の良さの共存、悪さの解消、掛け算型風土の融合

ケース９：オーナー企業
行動科学アプローチにより変革させたプレッシャーが強く社員が萎縮している組織

・コーポレートカルテ
　金太郎アメ：挑戦行動と失敗許容が低い
　ムチ型のマネジメントのため、社員のチャレンジする姿勢が失われている

・課題
　マネジメントスタイルの変革

・解決策１
　失敗を許容しないことで今起きているまずさの認識強化

・解決策２
　他社の反面教師事例をもとに自己の客観化

・変革後の姿
　適度なマネジメントスタイルへの変化

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